在当今数字化转型、后疫情时代影响、市场环境复杂多变、全球经济增长放缓等诸多挑战下，企业需要不断提升自身的组织能力、业务能力和人员能力。这些能力的提高离不开企业内部培训的支持和帮助。因此，企业培训部门需要在这个新时期升级培训价值，发挥更大的作用，以适应企业内外的变化。这意味着企业培训部门需要采取一系列措施，如更精细的培训计划、更有针对性的培训内容、更个性化的培训价值等。
因此，对企业而言，在进行企业培训时，如何找到企业培训的价值?企业培训的价值有哪些显著特征?
四个企业培训价值体现的显著特征
1、价值判断是一个综合考虑理性和感性因素的过程。因此，在规划和实施培训时，需要考虑客观和主观因素，避免片面和极端倾向。
2、实现价值不是单方面的，而是需要考虑各方的需求和利益。在培训工作中，我们不仅要考虑自己的需求和资源，还要搞清楚谁是实现价值的对象，站在自己的立场思考问题，评估培训收入。
3、培训的价值往往是在帮助他人实现价值的过程中实现的。我们需要明确“他人”包括谁，他们的价值实现目标是什么，培训在他们实现价值的过程中能起到什么作用。
4、价值必须得到证明。培训工作的有效性和培训部门的价值评价标准不是口头宣传，而是多方面的认可和证明。因此，我们需要清楚地表达培训工作的成果，以避免混淆和回避问题。
第一：设身处地，缓解具象化个体难题
感情是相互的。当我们抱怨别人不重视训练的时候，我们可以想到培训在别人面对问题或者烦恼的时候起到了什么作用。如果不能和别人“生死相依”，为什么要求对方“永不放弃”?
因此，培训部门升级价值的第一步是找到实现价值的核心对象，考虑哪些关系到其“生死”的重大事件，以及如何帮助解决培训。
在培训语言中，抽象融为具体，组织、业务甚至员工都是抽象的概念，仅从这种角度思考问题，很容易失去感性。
如果找不到坚实的数据来体现理性部分，培训工作的价值就无从谈起。
因此，在考虑实现培训价值的对象时，我们不仅要理解抽象的概念，还要学会思考自己的情绪、感受、痛点甚至烦恼。
举例来说，组织层面可以具体化为公司老板，业务层面可以具体化为业务或职能板块负责人。
在帮助他们解决问题的过程中，找到培训部门可以扮演的角色，深化“合作伙伴”和“战友”的价值，拒绝成为冷漠的“同事”或“路人”。
虽然这里强调个人应该被具体考虑，但我们不应该放弃从抽象的角度去思考组织。只有兼顾工作，才能体现培训部门“理性+感性”的完整价值。
抓住关键人物，明确具体实现价值的对象，下一步，要做的就是“穿上他们的鞋子”，设身处地为他们分析定位和困难。
公司老板(核心领导)的价值体现在企业的生存和发展上。他可能会担心战略不清、管理团队不均匀、技术人才缺口...
尽管培训不能解决上述所有问题，但并不妨碍我们先人后事，即穿上老板的“鞋子”去思考，了解更多的管理思路和决策。
业务负责人也是如此，他的核心价值体现在业绩的实现和超越上。
在完成任务的过程中，不同部门的负责人会面临不同的烦恼。只有努力从每一个“具体人”的角度去思考和解决问题，培训部门才能成为自己的“生死战友”甚至“救命恩人”。
第二：六芒星模型，教你判断先后缓急。
在字节跳动中，有一种提倡的思维方式是“先救命再治病”，即审时度势，把注意力和资源集中在最需要的地方。
在应用培训工作场景时，提倡“先救命后治病，再养生”，因为有些培训同事可能只擅长做“养生”工作。
与价值的实现方向相对应，培训部门可以从六个方面入手，贯彻“先救命后治病再养生”的理念，有序推进工作。
在战略设计阶段，培训可以探索的价值方向包括外部信息和视角的协调、内部信息的收集和分析、战略管理方法论的输入、战略管理的全过程以更科学有效的方式推进等。
在战略实施阶段，培训可以做的是内部战略宣传与共识、外部战略宣传与支持、各业务体系中战略分解与目标制定、战略核心人才培养等。
由于组织层面的问题，包括组织形式的不合适性、组织能力的不支持等，导致组织变革失败的原因。
因此，战略确定后，培训工作可以围绕组织能力、组织分工与合作模式、外部方法论、管理机制和业务流程等方面进行。
随著企业生存和发展环境的日益复杂，员工的知识、年轻化逐渐显现，文化的重要性再次凸显。
作为培训师，可以探索的价值方向包括“常规”文化建设和“阶段性”文化建设。
在“常规”文化建设中，培训可以输入文化管理的方法论，赋能文化建设和落地的全过程，提高管理文化领导力，提高员工对文化的认知和融合;
“阶段性”文化大多与战略和业务密切相关。比如某一年的战略重点是业务创新，那么创新文化就是当时提倡的文化发展重点。
业务来源于业务指标，最终是业务指标。在接受业务定制化需求时，培训部门必须在需求澄清阶段将其定位为特定的业务指标，并与需求方达成共识。
此外，我们可以以定位和解决问题为核心目的，勇于突破传统意义上的培训边界，尝试与多个部门合作，采取分工与合作模式调整、SOP升级与完善、绩效考核机制优化等多种手段。
员工“成长是自己的事，每一个成熟的职场人都要对自己的成长负责。”这些都是一些企业追求的人才培养原则。
培训部门的核心职责之一是建立内容丰富的知识库和方便的知识获取渠道，方便一些愿意成长的员工快速获取需求。
企业学习平台有自己的逻辑“线上自学-考核认证-仓储选拔-优先任用”，为愿意独立成长的员工提供渠道和机会，为业务和组织筛选优秀人才，形成以岗位或能力为核心的人才选拔和储备体系。
同时，还可以汇总多方数据进行交叉分析，评估员工的整体能力状况，为管理和业务决策提供基础，为员工构建大数据分析系统。
无论是企业大学还是学习中心，生态都是以企业为中心的。所以，在进行面向外部生态的培训工作时，必须回归企业和业务收入。
第一，要帮助企业提高影响力(面向社会的品牌影响力和面向行业的专业影响力等)。
第二，通过校企合作、人才定制培养、技能竞赛等方式，吸引优秀人才。
最终，可将合作伙伴或潜在客户集中在一个相对“安全”的场景中，共同探讨和解决问题，促进业务合作。
第三：全心全意做事，打破企业培训无用论
培训价值证书应是培训部门的常规工作之一，应由专人或专岗负责。
尽管工作不能完美，但还是要从制度和人才的角度，最大限度地提升培训价值。
完善数据和指标管理系统系统
在实践中，数据和指标管理系统是培训系统的重要组成部分，它分为三个层次：数据、算法和应用。
数据层是底层基础，需要考虑的因素有数据源、数据仓库和数据埋点、实现路径等。
从数据来源来看，单纯收集培训数据意义不大，必须交叉分析培训数据与人力数据、业务数据等。
从数据收集、存储和清理的角度来看，培训部门除了特别有实力的培训部门外，还应该与IT联系。、部门深入合作，如数据分析、业务分析等，将培训工作的数据需求融入到企业数据管理的整体工作中;
如果有些公司还没有能力进行自动化的数据管理和分析，培训部门可以自己从手工制作数据开始，重要的是开始。
在构建“数据指标体系”的三层结构上，算法算法层的核心是利用底层数据进行交叉分析。
“北极星指标”(1-2个能说明工作价值的核心指标)是最高级别的培训部门或培训项目。不建议直接使用管理、业务或培训指标，可以在培训和业务之间取一些跨境指标;
中间层是现有的管理指标、业务指标或培训指标。这类指标通常用于交叉分析，需要考虑如何进行自动收集和总结，以验证培训项目层面的效果，支持“北极星指标”的计算和验证;
基本级别为各种原始数据，用于支持中间级别指标的计算和验证。
应用层涉及算法层的那些指标应用于哪些场合，以及如何应用。
部门应用包括管理和业务决策支持、培训工作计划、绩效考核等;
项目级应用包括培训需求分析、学生管理、教学管理等。重点关注数据看板和数据报告的建设，重点关注如何保证不同岗位人员获取数据指标的便利性、及时性和准确性。
培养两类关键人才
价值是一个“理性+感性”的概念，判断培训工作价值也是一个“客观+主观”的过程。在这种背景下，证明培训价值有两种关键人才尤为重要。
像培训BP或学习顾问这样的职位要么定向对接特定的业务部门，要么下沉到业务部门。
它在业务和培训语言之间来回翻译、增强需求方和培训方之间的相互理解中起着非常重要的作用。它的能力要求不仅仅是培养专业能力，还包括客户沟通和管理能力。
因此，不能把“培训BP”定位为“助理”职位，让一些年轻的同事去做。
随着数字技术在培训工作中的深入应用，数据分析专家对培训数据的分析越来越重要。
特别是在训练和数据分析之间的跨境人才，他们将有助于培训价值在理性层面得到客观评价。
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