内容来源：量子教育精品课程《九招制胜：政企大客户关系拓展》。课程老师：常兴，原华为ARBS干部部学习发展部部长。
前言：
大客户，一直是企业非常重视的存在。
但95%以上的企业都难以逃脱大客户的3大魔咒——进不来，做不大、留不住。
华为，作为国内著名的大客户销售企业，在客户关系拓展方面有着相当深厚的功底。
常兴老师，作为原华为ARBS干部部学习发展部部长，在这篇文章中分享了华为大客户拓展的实战方法。
读完本文，你能收获：
1.解读客户战略的4个维度
2.做好客户关系的5种方法
3.挖掘客户需求的2个关键点
以下为正文：
一、如何读懂客户战略?
战略要想落地，是需要资源适配的。
因此，解读客户战略，就是看客户在关键方面的资源适配情况，也就诞生了解读客户战略的4个维度。
1、投资
我们可以从客户的投资领域来解读战略，寻找到我们的战略机会点。
举个例子，2006年前后，华为做过中国移动GSM网络发展战略的解读。
截止到2006年9月，中国移动投入超过130亿进行乡村信息化建设，它的新增用户数也有53%都来自农村。
同时，中国移动也在抢占新市场的制高点，培育新的收入来源，为未来的3G网络拍照发放以后，应对来自电信和联通的竞争布局。
所以，通过投资华为分析出，即使是3G的来临，GSM 还有3-5年的生命周期，在此期间依然是中国移动主要收入来源，也还需要中国近千亿的投资。
下图是2005年中国移动跟它的竞争对手NTT Docomo(日本最大的移动通信运营商)、Verizon(美国最大的有线通信和话音通信提供商)的对比分析图。
透过第一张固定资产跟运营收入的对比，我们看到中国移动在固定资产方面，相较于竞争对手的投入是非常高的。
同时，透过第二张表，我们也可以看到中国移动的净利润保持的非常不错。
透过对中国移动投资的了解，分析它的投资领域，跟其他业界标杆进行对比，我们就能掌握它的发展脉络，发现我们的战略机会点。
2、组织架构
组织是战略承接的队形。客户组织形态的变化，也是为了支撑战略发展。
下图是中国移动的组织架构图。像集团公司，就有发展战略部、市场经营部，到了地方的省公司，组织架构就产生了变化。
通过组织架构的变化，我们也能够解读出客户的战略，找到战略机会点。
3、关键职位的KPI
关键职位的KPI，指的是客户在组织里面的业务单元或者业务线的KPI。
举个例子，CEO关注的绩效指标和CMO、CTO和CIO关注的是不一样的。
所以，我们要研究这些CXO的KPI，找到他们的痛苦链，上一级客户痛苦的原因是下一级客户痛苦的输入。
比如，中国移动的董事长，是要对集团的党建、经营和发展负领导和管理责任，总经理要负责战略规划、经营目标等，一些党组副书记、集团副总裁也都各有分工。
要拓展这样的客户，我们就要去了解关键职位的KPI，为他们完成KPI提供我们的贡献。
4、供应商策略
集团大客户、政企大客户选择战略供应商的视角和维度跟一般客户有所不同。
他们会把供应商分为投标人、优选供应商、战略供应商到战略合作伙伴4个级别。
当市场环境发生改变时，客户就需要达成新的战略目标，这就会对供应商提出新的挑战。
如果供应商无法在成本、交付、创新和服务质量上对客户新的战略目标有所支持，那它就会被新的供应商取代。这也是我们的机会点。
比如，华为进入沃达丰(世界上最大的移动通讯网络公司之一)的供应商库。当时，客户需要选择一个3G的战略供应商，它的竞争对手选择的是爱立信，沃达丰不能选择竞争对手的供应商。所以，华为的战略机会点就出现了。
二、如何做好客户关系?
1、客户关系的4个阶段
前面提到，客户会把供应商分成4个等级，其实也就是客户关系的四个阶段，分别是vendor(投标人)、supply(优选供应商)、strategy(战略供应商)、partnership(合作伙伴)。
4个发展阶段，我们跟客户的信息交换程度是不同的。只有到了战略供应商的层次，我们跟客户的位置才是最接近的，可以为客户定制。
而到了合作伙伴的阶段，双方的界限就比较模糊，甚至双方可以成为一个联合体。
所以，客户关系发展最大的挑战就是，如何突破到战略供应商的关系。
2、客户关系的OKE分类
①客户关系规划
客户关系是需要规划的，尤其是集团大客户和政企大客户。
规划的目的就是提高客户关系的等级。而规划，也是需要后续的客户关系管理来维护的。
所以，规划指导管理，管理支撑规划。
我发现很多企业在做客户关系时候，往往是忙于规划，疏于管理。
其实，管理比拓展花得力气更少，带来的效果是更大。
客户关系规划中，华为提出要建设一个三层的立体客户关系大厦(OKE分类)，包括普遍客户关系、关键客户关系以及组织客户关系，从而夯实客户关系的基础。
普遍客户关系，意味着我们作为企业，能够跟客户建立一个业务顺畅的关系，可以经常做一些联谊活动。
关键客户关系是指，关键决策链的客户关系，也就是客户组织中的关键决策人跟我们的关系。
关键客户关系，决定了我们能否拿到客户的项目，甚至成为客户的战略供应商，是客户关系大厦的支柱。
组织客户关系，是基于普遍和关键客户关系长期建设的，双方是互相信任的合作伙伴，是客户关系大厦的最高级。
②客户关系管理
客户关系要实现闭环关系，步骤是：现状评估→制定目标与提升计划→计划执行→监控与评估。
1)现状评估
要管理客户关系，首先要评估现状。这方面，权利地图、决策链都是比较常用的分析工具。
2)制定目标与提升计划
结合现状的评估，我们就可以制定客户关系提升的计划，锁定对象，设立关键活动以及预期的收益。
3)计划执行
华为总结了5大类拓展客户关系的方法：
第一类是公司考察。把人请进来，熟悉我们的情况，了解我们的实力。
第二类是高层拜访。走出去，到对方公司拜访，进行更高维度的对话。
第三类是样板点的参观和考察。我们建好的示范工程和样板，邀约客户去参观。
第四类是展会和专题研讨会，第五类是大型营销活动。这个大家都明白，我就不多说了。
这五类里面，公司考察和高层拜访的效果，是最容易让人纠结的。
华为总结出来，公司考察是最有效果的。1次公司考察抵过10次高层拜访。
把大客户的高层领导隆重邀请到公司考察，公司的高层之间进行对话，再组织对应的专家汇报和拓展活动，对客户关系的拓展能起到事半功倍的效果。
总得来说，客户关系是立体的关系，包括了组织、关键和普遍客户关系这三种关系，定位就是组织信任、决策支撑和业务顺畅。
③建立组织客户的4个途径
组织客户关系是客户关系里面的最高层级，也是我们做客户关系应该追求的。建立组织客户关系一般有4个途径：
1)战略对话
战略对话，更多是双方了解彼此的战略，以及对对方战略执行的信心。
2)创新合作
创新合作，是双方基于各自的技术，建立的创新中心或者标准、专利以及联盟的合作，也包括一些商业的咨询以及产品的定制。
3)联合品牌营销活动
我们还可以和大客户一起做一些联合的现场会，包括发布新产品，联合的绿色行动等等。
4)管理、文化、培训和人才交流
管理、文化、培训和人才的交流，我们也可以很好的去促成，以便双方在业务流程上更好的对接。
三、如何识别客户需求?
很多企业都在说，识别客户需求很难。
其实，识别客户需求，可以从市场管理的维度入手，洞察客户需求的维度。
1、市场管理的洞察
华为在2002年引入了MM(Marketing,Management)市场管理流程。把市场管理分为理解市场、市场细分、组合分析、细分市场BP、整合优化BP到执行监控。
①理解市场
理解市场，华为统一用五看三定模型：看行业/趋势、看市场/客户、看竞争对手、看自己、看机会、定控制点、定目标、定策略。
②市场细分
我们要搞清楚，到底是谁在购买我们的产品，以及为什么要买。
③组织分析
接着我们要对业务做组合分析，通过战略规划地图，了解到业务到底处在什么位置，是金牛还是明星，瘦狗或者幼童。
波士顿分析法，从市场占有率和增长率两个维度区分业务状态：
金牛：市场占有率高但是增长率低的业务单元
明星：市场占有率高且增长率高的业务单元
瘦狗：市场占有率低并且增长率低
幼童：市场占有率低但是增长率高的业务单元
通过业务战略地位、业务财务状况以及业务的组合分析，我们就可以进一步理解市场。
④细分市场BP
经过组合分析后，我们就可以做出每个细分市场的业务规划。
⑤整合优化BP
各个业务单元的规划汇总到一起，再进行整合优化，重新输出各个业务的规划，以及重大项目的规划。
⑥执行监控
最后，是做战略的执行。把关键的业务、项目做成KPI，落实到我们组织部门的绩效。
整个MM市场管理的流程，是面向市场的业务规划的方法论，从理解市场到市场细分，到组织分析再到制定业务规划，最后形成闭环。
2、客户需求的本质
客户需求存在二重性。
第一重性是表象的部分，第二重性是本质。
表象需求，是产品需求，而本质是解决方案的需求。
就像是一个冰山，客户可以具体描述的产品需求只有10%，90%的本质需求在冰山下面。
所以，我们要透过客户的期望，去挖掘客户的本质需求。
我们一般把客户期望分为4种：
①显而易见的期望
显而易见是冰山上面的，我们是可以了解的，很容易懂的。
②错误的期望
错误的期望是我们以为我们懂了，但是我们其实并没懂，它处在冰山下面。
③表面简单，背后复杂的期望
表面简单，背后复杂的期望，在冰山的更下面。
④表面上没有和需要去引导的期望
这个期望处在冰山的最下层。
从冰山上面显而易见的期望，到错误的期望，到表面上简单，背后复杂到最终可以引导的期望，它是一个完整的客户的需求的期望，也是一个冰山模型。
只有逐步了解到客户的全面期望，我们才能真正清楚客户的需求，挖掘到客户需求的二重性。
我举个例子，当初，英国电信请阿尔卡特(法国通信设备制造商)和华为的专家，跟电信公司的高管一起探讨21世纪的网络规划。
在探讨中，阿尔卡特的专家说得更多的是“NO”，华为的专家说得是“YES”。
其实，华为的专家仅仅是听懂了客户的产品需求，然后阐述自己如何去规划产品、应用实施。
而阿尔卡特的专家回答“NO”的时候，不是装着不懂，而是让客户更多表达产品需求背后的第二重性，也就是解决方案的需求。也因此，阿尔卡特做出的方案更符合客户的期望。
总得来说，从解读客户战略、到客户需求的挖掘，其实都是我们需要在售前完成的部分。
只有搞定了这些，给出的解决方案才能更符合客户的期望。
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