人才发展体系建立如果不与具体的战略落地和业务问题为中心，那即使再有庞大和完善的体系，而对业务绩效、公司发展起不到支撑作用，决策层也认为是重要但不紧急的事情，并且会认为这是培训机构的工作过程和方式甚至工作方法，而不认为这是培训的目标。
人才发展体系的搭建与完善是通过具体的人才培养和岗位课程体现出来传递到业务中去解决问题、提升绩效的，相对体系化的构建和咨询，企业和业务负责人更愿意见到能够解决具体问题的行动与方法。
如何在公司内部实施人才发展体系管理，以下可以作为参考。
1. 现阶段，人才管理的核心是什么？
没有测评就没有管理，同样没有目标和标准，就没有人才培养体系搭建管理与发展。在企业不同发展阶段，有不同的人才发展与管理的关注点，最主要的是找到适合现阶段企业的人才发展体系重点。通用的方式，一般企业会运用胜任力模型和任职资格体系作为人才管理与发展的核心。两者没有明确的优劣之分，视具体的情况而定。一般来说，需要更多创造力的工作，工作内容更加灵活的企业可以选择胜任力模型。内容单一，可复制性强的企业，可以考虑运用任职资格体系。
2. 企业员工培训用什么样的方式与战略相结合？
企业员工培训管理如果只有人力资源部重视，只有人力资源部在推行，公司的重视只是停留在表面，企业员工培训管理与发展推动注定艰难，失败的可能性非常大。可以站在战略的角度去考虑人才管理的定位和意义，只有自己想清楚了人才管理与战略的切实的联系，才能设计出适合战略适合组织的培养人才梯队建设方式。在与高层的沟通中，才可能施加更大的影响力，从高层领导争取更多的资源，从而为实施创造更多的条件。
3. 通过什么样的方法才能达成培养发展目标？
利润是企业的生命线，企业的一切活动都是为了利益最大化。人才管理与发展更要清晰自己的方式和目标。要实现目标，需要哪些方式和方式，这些方式方法相互的关系是怎么样的，需要什么样的资源。也只有提升产生了实际的有效果，业务部门才能支持，后期的工作才能能耗的开展。
4. 什么样的方式是最能被业务部门接受的？
人才管理是人力资源部与业务部门需要共同合作完成。在进行人才管理与发展规划时，要更多的从业务部门的角度去考虑问题。这样的方式是不是具有可操作性，是否与业务发展链接紧密。这个时候不能只关注实施的科学性，更要关注实用性。用长期实施紧密合作的观点去和业务部门沟通。在人才管理与发展项目实施的初期，在方法上进行一些细节妥协也是必要的。只有人力资源实施的项目获得了业务部门的支持，才能产生效果，产生了效果才能建立人力资源的专业威信，建立了专业威信才能更好的影响业务部门，更好的开展人才管理与发展。
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