大家好，我是王雷，今天跟大家聊一下HRBP。1997年，人力资源管理大师戴维·尤里奇教授在HR人力资源转型里提出了HR三支柱的模型，其中就包括了人力资源业务伙伴，即HRBP。简单来看看HRBP和传统的HR有什么区别呢?
传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身的职能出发，HR有什么能力就给业务部门输送什么。而HRBP模式侧重于需求导向，业务部门需要什么，HRBP就穷尽能力满足和支持。这也叫从供给导向到需求导向。
从事务型HR到策略型HR的三支柱模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离。把可流程化、事务性的工作交给SSC(共享服务中心)或者外包，把复杂程度更高的专家职能交给COE(专家中心)。而HRBP只聚焦在业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。
Function HR是指职能型HR。这种HR没有话语权，容易被业务部门牵着鼻子走，业务部门怎么说，HR就要怎么做。Business HR是指业务型HR，强调业务和交付。
一、HRBP如何跟业务成为伙伴?
1.用业务思维思考问题
很多人力资源考虑问题，容易站在人力资源六大模块(也有说八大模块)角度考虑，这是HR思维，不是业务思维。我们做六大模块不是为了做而做，主要是为了解决业务的痛点和问题，支持公司使命、战略以及目标的实现。
举个例子，我曾经服务过一家IT服务企业，刚开始我发现员工流动率高达30%，站在传统HR的角度，这是一定要解决的问题。但是，当我和我的老大交流过以后，站在业务的角度再看这个问题，发现根本不需要解决。原因是这家IT服务企业毛利率相对较低，只有10%~15%左右，其中有60%是人力成本。
员工在公司工作久了，肯定希望薪资有所增长，但客户每年的付费是固定的，给员工涨薪就等于进一步降低毛利率。如果员工不满意，自然而然地就会流失掉。这就是典型的从业务思维去考虑HR应该干什么。但从公司的盈利模式考虑，这个问题不仅不需要解决，还需要保持。因为低流动率，会导致部分员工产出低下。
2.人力资源懂业务的9个方法
①参加业务会议
有HR会说，业务部门不太愿意我参加业务会议，总感觉我是来监督的。这就需要HR找业务老大说清楚，参会目的是为了了解业务、学习业务，以便于更好地给予支持。只要道理讲明白了，大多数情况业务部门还是愿意人力资源参会的。
②写会议纪要
如果有机会，HR可以帮业务部门写会议纪要。写会议纪要时会发现，听和写是不一样的。要思考每句话该怎么写，向外传递什么思想，这会特别锻炼HR对业务的理解力。
③和业务老大沟通
沟通要有正式的，也要有非正式的，比如一起吃饭、踢球等等。谈一谈业务上的困难、问题、竞争对手，行业地位以及行业的趋势等等。这都是了解业务、学习业务的机会。
④让业务老大参与人力资源各个环节
比如，面试、做培训计划、绩效面谈等等，都可以邀请业务老大一起。通过这些环节，HR可以了解到业务的难点、挑战在哪里，帮助HR更快、更深地理解业务。
⑤不断学习业务和产品知识
⑥作为小白用户体验新产品
比如，公司新上线了一个产品，人力资源要作为用户体验一下产品。看看什么地方好用，什么地方不好用，及时反馈给产品部门，增进对产品以及公司业务的深层理解。
⑦和业务部门一起办公
HRBP经常和业务部门在一起办公，就会了解他们每天在吵什么、争论什么，他们因为什么高兴，因为什么沮丧。耳濡目染之下，就会接收到很多业务信息。
⑧和销售一起跑市场
阿里原来做B2B时，喜欢用这种方式。人力资源和销售一起跑市场，看看客户是什么样的，销售是如何搞定客户的，中间又有哪些难点以及客户的需求是什么。
⑨组织业务会议
组织业务会议和参与业务会议，是完全不一样的。组织业务会议时，要考虑议题是什么，大家要讲什么，有没有跑偏等等。这个过程也会促进HR对业务的理解。像我之前所在的公司，每次季度会议，业务老大的PPT，CEO都会让我帮忙看一下，这也是一种理解业务的方法。
3.HRBP要学习的4个方面
那HRBP，具体要学习业务的哪些方面?
①深刻理解公司的商业模式或盈利模式;
②深刻理解公司的核心竞争力;
③深刻理解公司1~3年的战略;
④深刻理解业务的本质、目标和挑战。
业务还可以细化为4个方面。
第一，行业。
HRBP要去了解公司所处的行业是什么，行业的核心业务是什么，行业的领导者是谁，公司在行业内处在什么位置，公司与业内其他公司的区别有哪些。
第二，公司业务模式。
包括公司的核心业务、核心竞争力、客户画像、产品、业务流程、商业模式以及成本最大的是什么。
第三，公司内部运营。
包括公司各部门的职责以及关键的业务指标、各个部门运转协作流程，哪些是关键部门，哪些是关键岗位等等。
第四，对口部门。
每个HRBP都有对口部门。要了解对口部门的工作职责范围、关键的业绩目标、团队职责分工及业绩指标以及岗位区别。
对于HRBP而言，懂业务和懂专业同样重要。一个优秀的HRBP一定非常懂业务，因为只有懂业务才能真正的深入到业务中。
二、如何搞定业务老大?
HRBP在工作中的客户一定是业务老大。业务老大的认可与否，对HRBP的工作有着非常重要的影响。我经过近20年的实践，总结出了9个搞定业务老大的方法。
1.尊重和信任是基础
不管业务老大能力到底行不行，别人对他怎么看，人力资源都要尊重他，相信公司把他放在这个位置上一定是有道理的。要在充分尊重和信任的基础上，多倾听，少表达，跟他一起克服困难。
2.急业务老大所急
以我自己为例，我刚去一家新公司时，只用一周就搞定了业务老大。第一天，我跟业务老大聊，发现他急需一个高端岗位人才。这个岗位比较难招，之前的HR，3个月只给他推荐了4份简历，但都不合适。我了解到这个需求后，当天就推荐5份简历，他也说都不合适。我就问他为什么不合适，哪些地方可取，哪些地方不可取。了解清楚后，我又推荐了5份简历。他对这5份都比较满意，都想面试一下。举这个例子是想说，HRBP要知道业务老大在着急什么事情，并且比他还着急。整天想着怎么帮业务老大解决急事，就能很快把他搞定。
3.内因决定外因
很多HR经常会抱怨：“老板或者业务部门不重视人力资源。”他们的重视其实是外因，内因是我们自己。我们要自我反思，是否是专业能力不够强，是否真的懂业务，是否能够真正帮助到业务部门和公司。如果我们的内功足够深厚，成绩足够耀眼，他们就一定会重视。相反，如果基础工作都没做到位，该招的人都招不到，他们自然就不会重视。这就是内因决定外因。
4.独立思考又相互影响
遇到问题时，不能业务老大说什么就是什么，HRBP要有独立的思考。业务老大说得对，HRBP就听。说得不对，就积极影响他，纠正他的错误观念。
5.沟通，沟通再沟通
我建议，HRBP跟业务老大沟通的再多也不为过。有时候，HRBP觉得问题解决不了，很大程度上都是因为沟通出了问题。所以，不管是线下沟通还是线上沟通，不管是一起吃饭、打球还是爬山，HRBP一定要想尽办法跟业务老大加强沟通。没有什么事是沟通解决不了的。
6.做好互补
HRBP要补好业务老大的缺。假如，业务老大比较强势，HRBP就要温和一些。反之，HRBP就要强势一些。因为业务老大比较温和时，团队管理会比较松散，执行力也相对较弱，HRBP就要强势一些，帮助他强化团队执行力。
7.关键时刻不掉链子
该招的人能帮他招到，该开的人能帮他开掉，该留的人能帮他留住，这就叫关键时刻不掉链子。只有关键时刻不掉链子，才能赢得业务老大的信任和认可。
8.时刻锻炼不可或缺性
HRBP做每一件小事都要锻炼自己的不可或缺性。就像前面招聘高端岗位的例子。为什么之前的人力资源招不来，我能招到?我觉得，这跟我时刻锻炼自己的不可或缺性有关系。作为HRBP，能否发自内心的急业务老大所急，解决他的难题是很重要的。
9.做倾听者
倾听者，也是HRBP不可或缺的价值。业务老大有了压力、牢骚、抱怨等负面情绪，是很难跟领导、下级、家人抱怨的，HRBP就可以是一个很好的倾听者。当他发泄情绪时，HRBP还能引导他往积极、正能量的方向思考问题，他的工作状态就会更好，彼此之间信任也会增加。总的来说，业务老大是HRBP最重要的客户。如何获得业务老大发自内心的认可，来源于HRBP每一天的修炼。
三、如何修炼HRBP思维?
经过近20年的实践，我发现，职位越高，工作的时间越久，思维固化越严重。那么，我们如何修炼HRBP思维呢?我这里总结了9个方法。
1.说别人听懂的话
HR是一个专业性很强的工种，有很多专业术语，如素质模型、领导力等等。但是，HRBP不能用专业术语去跟业务部门沟通，他们可能听不懂，需要把专业术语翻译成大白话。比如，我会跟大家说，我们对内不叫HRBP或者小政委，就叫业务HR。相当于，在业务部门放了一个HR的对接人。业务部门碰到与HR相关的问题，找对接人就行。
2.多说why、how，少说what
HRBP在跟业务部门沟通时，不应该说招聘、绩效管理应该做什么。而应该说为什么要这么做，也就是why。做这件事，对业务部门有什么帮助，能给公司带来什么价值。用换位思考的方式，让业务部门更好地理解HRBP的工作。how其实更多的是辅导。因为很多人力资源的专业工具、方法，业务部门是不清楚的。
3.人力成本和业务发展的匹配度
很多创业公司都有一个问题，拿了融资后快速地扩充团队，后面业务不好做就大面积裁员。这其实是一种人才的浪费。HRBP在工作中，要时刻关注人力成本和业务发展的匹配度，不能让人力成本的增速超过业务增速。
4.不是专业的才是专业
对任何企业来说，适用的、实用的才是专业的。举个例子，很多企业都想要华为的人才，但他们不知道的是，华为的高薪酬、高绩效是由高毛利的业务模式而来的。如果企业的毛利率较低，就无法借鉴华为的模式。只有高毛利的公司，才能借鉴高薪酬、高激励的方式最大化激发人的潜能，真正做到不让奋斗者吃亏。
5.先做到60分
有1个现象很有意思，外企的人才跳槽到民营企业，容易水土不服。这是因为外企人才往往是把外企中成熟、专业的体系套在初创期或者发展期的民营企业身上。相当于拿大学生的标准教小学生。因此，我建议HRBP要先做一个60分的东西，再慢慢往70、80分迈进。
比如，我之前待过一家公司，刚开始100多人，虽然融资到了B轮，但所有人都没有绩效目标。我就要求所有人必须要有绩效目标，先不管是否合理，必须要有一个。然后再去逐步优化。在这种情况下，特别完美的绩效目标，一定是无法落地的。
6.敢于对业务老大说NO
业务老大不可能说什么都是对的，当他决策不对时，HRBP要敢于说NO。HRBP要清楚，你和业务老大的长期目标是一致的，大家都是为了公司的利益价值最大化，说NO并不是为了驳他的面子。当然，说NO也要讲究时机和场合。
7.自然简单不教条
像阿里，一直追求打造简单、开放、直接的工作氛围，不提倡拿专业的理论做教条式的沟通。HR是做人的工作，更多的是要关注到HR的本质，即最大化激发大家的工作潜能。
8.对组织的坚信、对人性的深刻理解
HRBP只有对组织坚信，才能坚定不移地推行公司的文化和价值观，感染每一个接触到的人。同时，HRBP也要对人性有深刻的理解。人的天性是懒惰的，所以我更推崇271的绩效考核方式，激励大家努力向前跑。正是基于对人性的深刻理解，HRBP才能在制定政策时，实现对企业长期价值的最大化。
9.改变从自己开始
HRBP是做人的工作的。举个例子，我们希望帮员工张三把绩效从C提升到A。要做到这点，就要改变张三。那HRBP首先要从改变自己开始。如果我们自己态度不好、能力很差，又怎么能改变别人呢?以上，就是我想跟大家分享的9个突破思维限制的方法。
从专业的HRBP到优秀的HRBP，需要的不仅是专业的提升，还需要懂业务、搞定业务老大，更重要的是要有正确的思维方式。因为，思维决定了高度。
内容来源：量子教育的企业管理课程《年薪百万的HRBP是如何炼成的》。分享老师：王雷，原阿里巴巴HR负责人，IBM人力资本咨询高级顾问。
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