刘全伟：《华为学习型组织建设与运营》

内容来源：量子教育的华为管理课程《华为学习型组织建设与运营》。分享老师：刘全伟，领导力专家、前华为海外片区副总裁。

一、学习是公司战略层面的事

1.企业大学是一种战略工具

我们前面提到，领导的责任，第一个是设计，第二个是赋能，第三个是促成。赋能是很重要的环节。我们的组织有了能力，很多事情都是可以规划实施的。组织能力不够，想法再好都实现不了。因此，学习本身是公司战略层面的事，不是平常的业务。这里我引用马克·艾伦的一句话：“企业大学是一种战略工具，帮助企业达成其使命目标。”这句话很清楚地把企业里的学习组织定位到战略层面的高度。它是一种战略工具，通过对组织的赋能支撑公司战略目标的达成。还是那句话，组织没有能力，所有的想法、规划很难取得结果。

2.企业大学的业务逻辑

首先，我们要知道企业大学的战略定位和组织运营模式。其次是，企业大学的学习体系，包括知识管理和学习技术。最后是，如何作用在人才的发展和绩效评估上。任正非说：“企业经营最关键的是两方面，方向大致正确，组织充满活力。”方向正确指的是业务策略正确。组织充满活力就是关乎能力的。企业要想持续成功，首先要有战略，其次就是具备组织能力。

二、培养人还是组织?

培训人员面临的核心问题一般有3个：培养人还是培养组织?谁对培养负责?用什么样的方式培养?

首先，培养人还是培养组织的问题。我们认为，应该把能力建在组织上。组织构成的核心要素是人、责任、目标、策略、流程、文化。我们把能力建在组织上，肯定要有责任。然后基于责任的赋能，设立目标。再之后，策略要清晰，业务流程要不断迭代。最后是，有一个健康的组织文化。有了这些，才能保证能力建在组织上。一个组织，最核心的就是关键岗位。它所承担的责任决定了组织的能力。

因此，我们要基于岗位来培养人才。学习型组织大家都不陌生，但是我更倡导在学习性组织基础上打造教导型组织。教导型组织是学习型组织的一种，但比一般的学习型组织有更深度的思考和设计。

1.打造学习型组织的5个关键要素

①共同的愿景或目标：共同的愿景或目标，属于顶层设计，决定了组织的目标以及实现目标的方法等问题。

②团队学习：学习型组织认为，团队的智慧要大于所有团队成员个人智慧的总和。因此要团队学习，不要个人学习。

③改变心智模式：组织要成长，要先从改变组织成员的心智模式开始。同样的谈话，有人三句话就把事情说得清清楚楚，有人说了半天还不知所云。这就是心智模式的不同。

④自我超越：基于心智模式的改变，组织要做的就是借助学习平台和学习设计，让组织的每位成员实现个人成长的超越。如果组织成员一直保持不变，组织就没有成长。而外部环境在变化，竞争对手在成长，我们就会慢慢落后，直至被淘汰。

⑤系统思考：无论我们在组织内担任什么角色，都需要了解全局，知道如何让局部的优化作用于整体。否则，我们贡献的针对性就不强，一旦发生问题，很容易迷失方向。我们认为，局部的优化，如果对全局不产生影响，就是一种伤害或者浪费。因此，组织成员做任何事情一定要站在全局考虑。而教导型组织，就是通过教导的学习方式，快速地让组织的每个成员快速地提升能力。因为依据学习金字塔模型，教导是组织成长和个人成长最高效的学习方式。

2.打造学习型组织的5个抓手

①使命愿景价值观：顶层设计肯定是要做的，使命愿景价值观一定要有。

②任职资格系统：学习要有目标，有节奏，而任职资格系统就是管理学习目标和节奏的专业工具。无论在哪个业务领域，项目管理也好，销售也罢，人力资源都要设计相应的任职资格等级或标准。有了标准，员工就有了方向。比如，我现在是工程师，想要成为高级工程师，那我就可以清楚地知道，我需要完成什么级别的项目，积累哪些方面的经验。

③建立导师制：导师制不是形式上的导师关系，也不是改善员工关系的工具，而是真正提升组织能力和个人能力的机制。

④建立移动学习平台：现在是智能手机时代，有了移动学习平台，每个员工都可以借助手机利用碎片化时间学习。当然，这个学习平台也是需要管理的。

⑤企业大学：为什么需要有培训平台?因为有了这个平台，组织的学习才有保障。基于这个平台，还要有人做学习设计、组织交付，以及案例和知识的管理。

三、谁应该对员工的能力负责?

那么，谁应该对员工的能力负责?是业务主管、人力资源还是企业大学?这里有一个原则：战略目标的责任主体是谁，谁就应该对员工的能力负责。以研发为例，研发总裁在战略上就要负责整个研发体系的能力提升。而企业大学是他可以使用的资源，支撑他提升研发团队的能力。因此，业务主管才是人才培养的第一责任人。企业大学只是业务平台能力提升的资源支撑者。

四、用什么方式培养人?

教导型组织的概念，现在还停留在理念层面，很少有组织真正践行。最早提出这个概念的是领导力大师诺埃尔·帝奇。他在辅助杰克·韦尔奇打造克劳顿村的领导力课程体系时，是这样导向也是这样践行的。那么，在教导型组织中，用什么方式培养人呢?要知道，业务是多元的，组织成员对业务的认知也是多元的。

1.打造学习氛围：

在常态下，我们要养成共创的学习氛围，每个参与者既是教导者，又是学习者，慢慢地形成文化或者机制。

2.提升学习效果

①专家授课：让真正懂行的人来给大家传授知识和经验，这个必不可少。

②基于业务的案例探讨：我们所有的能力和认知是基于业务的。基于业务场景的案例研讨会，就是把实际工作当中要学的东西搬到教室，跟大家一起探讨，以训战结合的方式进行学习。

③角色认知：正如这个同心圆模型，我们把关键岗位的责任，用任职模型层层打开，最终做到综合赋能。

④导师制、导师辅导：导师辅导，不仅应该发生在教室，还应该在工作中随处可见、随时发生。

⑤轮岗：通过轮岗，让员工在不同的岗位实践当中学到新的知识，掌握新的能力，加强对员工综合能力的培养。

⑥管理哲学与文化研讨

⑦移动学习平台

⑧测试考试

⑨管理咨询：像华为请IBM做管理咨询，既是华为变革的过程，也是华为人学习的机会。在完成变革的同时，整个组织也实现了针对变革或者变革业务的赋能。