企业如何才能将胜任力模型做好?

在企业管理中有这样一个共同的认知，那就是：缺过缺乏有效的标准就难以有效管理。岗位的胜任力模型作为一种衡量岗位员工标准，在企业的人才管理工作之中起着基础性和决定性的作用。这样一套模式为企业的工作分析和人才招聘、绩效考核、员工培训、人才培养、人才激励等提供了一个强有力的依据，是人才管理体系建设的关键所在。

什么是胜任力模型?我们通常对胜任力模型的定义是：通过特定行为方式来定义和描述优秀人才、员工所需的关键能力，确定核心能力的组合，完成特定工作所需的熟练程度(能力水平);而这些能力以及行为是一种稳定且可衡量、可观察、可培养以及与员工绩效密切相关的员工个人行为。

胜任力模型能够帮助企业直观清晰地反映出什么样的人能胜任相应的岗位工作，能够应用于人才的招聘和选拔、组织薪酬绩效管理、培训与发展体系设计、职业规划、人才盘点等方向。

企业该如何快速构建胜任力模型?

无论是职能岗位还是销售岗位，所有岗位的胜任力模型是企业进行人才发展计划的基础和考核标准。加强胜任模型的搭建和应用，能够有效地将员工能力整合到企业能力中，从而获得竞争对手难以复制的核心竞争力，形成企业自身的竞争壁垒。但说到搭建胜任力魔心，让很多企业管理层以及人事感到头疼，例如：1.需要发展的岗位缺乏有效的胜任力模型，或根本就没有;2.人事难以与业务主管达成共识;3.岗位胜任力模型搭建周期过长，人力财力的消耗过多，效率较低;4.岗位胜任力模型搭建好后却很难执行。

人才的胜任力模型应用广泛，可以说是贯穿了企业发展的整个过程。胜任力模型可以说作为企业人才管理的关键手段之一，是人力资源管理领域的重要创新。越来越多的中小企业也引入了胜任力模型的概念，引导企业选拔人才，帮助业务的推进和发展。

胜任力模型可以说作为企业人才管理的关键手段之一，是人力资源管理领域的重要创新。

但是，大多数企业在对胜任力模型运用方面并不是很成功。耗费大量预算和人力搭建起来的胜任力模型难以被有效运用，最终被搁置，不会给企业的人才管理带来真正的效益。

但是，大多数企业在对胜任力模型运用方面并不是很成功。耗费大量预算和人力搭建起来的胜任力模型难以被有效运用，最终被搁置，不会给企业的人才管理带来真正的效益。是什么原因导致的?有些人认为这是因为胜任力模型对企业自身的不适应，有些企业将原因归咎于外部策划公司或相关负责人，认为他们的胜任力模型构建得不好。但事实上，最重要的原因是没有建立一个良好的胜任力模型。那么，企业该如何才能将胜任力模型做好呢?

1.选择合适的人才对象

在整个企业中，由于不同的层次、不同的岗位员工，尤其是对于一些中大型企业，当内部岗位数量增多，员工人员规模扩大，难以一步完成所有岗位的胜任力模型的建设。这时就要找到一个适当的建模对象，以此为切入点来构建胜任力模型。通常情况下，企业应为以下类型的员工或岗位策划和搭建胜任力模型：

第一：能够为企业创造核心价值的人才群体;

第二：对企业未来发展能够产生直接影响的岗位或人才群体;

第三：企业需要自己进行内部培养的岗位或人才群体;

可替代程度较低的岗位或人群;

也就是说，并不是所有的岗位的员工都需要建立一个胜任力模型，而是应该选择企业的核心职位或人才来进行针对性的构建胜任力模型。如果有更多的核心职位，就会有大量的职位。例如，许多快速发展的企业从中层管理者开始构建企业的胜任力模型;一些高新技术企业从核心技术岗位(如设计、开发、产品经理)进行胜任力模型的搭建。

如果企业的胜任力模型想覆盖所有员工，你可以按层次和顺序建模。不推荐根据每一个岗位进行胜任力模型搭建。因为同一级别或序列在能力上更常见，区别在于专业知识、技能等要求。同时，如果每个岗位的一个模型导致颗粒度过细，模型的应用过程非常复杂，不利于实施。

2.胜任力模型的搭建需要选择正确的方法

搭建胜任力模型的方法也必须从企业的应用目的入手。如果只用于招聘选择，模型的精度要求不高，不需要太多的企业特点，可以从功能分析开始，使用成熟的模型库进行建模，节省时间和精力。如果模型应用于人才培训和发展，建模研究必须非常深入和详细，充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性要求，对模型的精细化有更高的要求。

如果仅用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，也不需要有太多的企业特色，则完全可以从职能分析出发，利用成熟的模型库进行建模，省时又省力。

如果模型要用于人才培养发展，那么建模调研就必须非常深入细致，而且还需充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性要求，对模型的精细化程度有更高要求。

归纳法：虽然缓慢，但效果好

最早的做法是听目标群体讲故事，学术界也叫行为事件访谈法(BEI)。首先确定优秀表现者和普通人的标准，然后找到相应的员工作样本，然后请这两组人讲故事。例如，有两个最成功和最不成功的故事。

从这些故事中提取两组人各自的行为特征，找出表现优秀的人没有或表现弱的行为特征。这些行为特征是能力，它们的集合是胜任力模型;最后，找另一组人验证模型的交叉效率。这就是搭建胜任力模型时所用的归纳法。

结论是站得住脚的，因为实践是检验真理的唯一标准。所以，这也是一种非常有效的构建方法。但它有少、慢、差、费的缺点，即样本量小，需要几个月和几百万元，做起来很辛苦。这种模型可以说是奢侈品，在企业有足够的实力和相应的基础之后才能做到。

演绎法：关键在于牵引

虽然归纳法有缺陷，但效果有保障，华为当时也是如此。但也有两个问题，一是企业必须积累，经得起考验的成功经验;第二，公司成功的条件在不久的将来没有太大变化，成功经验能够迁移;例如，在一些国内行业，市场变化迅速，其原有的高绩效行为可能无法保证新环境下的成功。

因此，我们找到了一种简单的解读方法，即从公司的使命和愿景出发，再到战略，最终落在员工的行为上，逐步推导出来。首先，如果你想实现企业的战略目标，组织需要什么能力，然后看相应部门需要什么表现，最后看员工需要完成什么任务，需要什么能力和素养。

这样，自然定义出了企业自身的胜任力模型。归纳法更适合是基于优秀人才的共同特点，更适合技术和技术人才;演绎法更适合中高级管理人员，更适合公司未来的发展要求。两者往往会结合在一起。

外部基准法：兼顾企业发展的前瞻性和互补性

现在中国变化很快，素质能力还没有得到验证。所以我们应该如何解决这个问题?

这个时候，企业就需要向外看，即从外部寻找基准作为对标对象，从行业中知名企业的实践中学习，看看他们的优秀员工有什么独特的质量，结合这些质量和企业的实际情况，使质量模型具有一定的先进性。

卡片建模方法：简单易行，但有效性有待验证

卡片建模法，即首先列出所有的质量，以获得自己的能力卡，包括八个民族，75个能力素质。在这个过程中，选择优秀的绩效人员和企业中高级管理人员，人力资源组成了一个讨论小组。参与者选择了他们认可的3-5张卡片。经过激烈的讨论，他们最终筛选出了几种认可的能力和质量，并整合和优化了模型。

目前，敏捷建模的有效性验证不多，但有效性可以从两个方面来把控。

(1)内部一致性：通过研讨会小组的讨论和辩论，最终保持一致性，类似于德尔菲法专家讨论，也在一定程度上保证了模型的有效性。当然，这里所谓的专家通常是指在领导岗位上有丰富工作经验的员工，对岗位有全面的把握。

(2)校准效率：企业实施后，可通过员工绩效分析和工作表现验证员工标准。当然，相比之下，它会更有说服力。

哪种方法最合适?

应该说，方法本身没有好坏之分。关键在于这种方法制作的质量模型能否区分优秀的表现和一般的表现。事实上，现在成功的方法是全面的，既有归纳又有演绎，也有外在的基准。要吸收各种方法的长处，弥补单一方法可能带来的缺陷。

3.选择专家

胜任力模型建设是一项难度较大的工作，具体负责这项工作的人员至关重要。如果建模人员不专业，不进行战略文化分析，不能在采访中挖掘有效的行为事件，或编码和数据统计过程的偏差，将导致建模失败。因此，为了保证模型建设的成功，企业必须选择具有较高专业水平的建模人员。

专业建模人员除具有扎实的胜任力模型和人才管理相关知识外，还需要具有较强的系统思维、总结归纳能力、写作表达能力、沟通协调能力、创新能力。

管理者最需要参与的环节是胜任力素质的提炼。企业内部管理者以及其他人员基于同一行为事件提取的胜任素质可能有很大差异。其原因在于，咨询公司的顾问对企业的背景和情况没有内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。

因此，人事和企业管理人员必须共同完成模型提炼，合作方式包括研讨会、头脑风暴等。此外，能力模型的真正用户是企业管理人员，亲自参与指标提炼，有助于企业管理人员准确把握各种能力质量的含义。