很多企业在发展的过程中都会经常会遇到各种问题，其中最常见的问题就在于营收增长问题和创新能力以及人力成本增加的问题。无论企业规模大小，在企业发展的各个阶段中机会都会遇到收入增长缓慢，有些企业由于在市场之中缺乏一定的核心竞争能力，或是受到内部或外部的各种因素影响甚至出现了营收的负增长，加上大多数企业缺乏一定的创新能力，伴随着市场竞争环境的越发激烈和企业用人成本的增加，企业用人成本的增加直接或间接地影响着企业的营收空间，虽然员工的平均薪资增加了，但实际产出的效益似乎并没有很明显的提升。所以，在这样的环境之下，提升企业的人效，做好人效管理对于企业而言就是一个突破点，但企业要想真正改变人效的现状，该如何进行?
在提升企业的人效之前，我们首先要知道，企业为什么会出现人效低下?在大多数企业中，造成企业人效低下的原因有很多，但大致可以归纳为以下三点：
第一：缺乏对业务产出的理解
对于业务的类型大致类型有两种：一类主要但销售数量占比平均且利润空间可控的利润池，这一类业务相对稳定;而第二类则是基于企业的业务战略规划的增长引擎类业务，这是基于行业市场趋势及企业战略所制定的业务。
人力资源管理以及企业培训管理团队作为提升人效主要角色，但却很难做到这一点，究其原因在于人力资源或企业培训、组织发展这样一些团队基本被排除在企业的关键业务发展的决策之外，很难直接参与之中，也就很难对企业的业务以及战略进行充分了解。
第二：缺乏对人力投入的理解
对于人力投入地理解问题，核心在于团队搭建或组织架构的问题上。而对于团队搭建的人力投入上，大致有几个阶段：第一个阶段主要是将企业的商业模式简单理解为企业的业务流程，进而基于这种业务流程对团队和岗位进行规划;而第二阶段则是基于这种理解，需要对业务的各个维度进行提升，让企业在市场中具备相对的优势;在第三个阶段下主要是基于这样的优势，在人才培养和人才梯队的构建上进行持续推进，有正对性地帮助员工在特定领域进行能力的提升，从而让企业整体在市场中具备更加稳固的竞争能力。
看上去是一个理想的状态，但作为人力资源管理而言，在每一个阶段上该如何正确理解。例如：在第一个阶段中，大多数的人力资源管理只能够接触到对岗位的管理，但是真正接触商业模式、业务流程甚至是组织架构并理解，谁又能真正做到呢，又真的能够定义出岗位吗?在对于一个相同的岗位，在不同属性的企业中，其职责也有可能是不同的。在第二个阶段下，有多少人力资源管理能够去了解掌握市场行的分析，找到自身需要提升的点?在第三个维度上，绝大多数企业的人力资源管理都不知道企业自身的核心人才是哪些类型，如何去针对性地构建人才梯队。
第三：缺乏对岗位职能的理解
通常来说，当企业形成了一定完善的团队架构就需要用匹配的职能岗位以及员工去补充。从而让团队能够更加高效地完成业务的产出，而这个时候对人力资源团队就带来比较高的考验了。
对于人效管理而言，核心在于企业应当有合理的人力资源战略，在这之中大致有两个方向，一种是赋能型人力资源管理战略，一种是激励型人力资源管理战略。在赋能型的人力资源管理战略之中，核心在于将未完全成熟的人才作为核心，驱动创新式地成长发展，并且基于人才梯队机制，为相应人才匹配系统化的培训内容，保障人才的培养能够通过最有效的方式来获得岗位所需知识的提升，最终实现能力的提升;而对于激励型的人才资源战略，核心在于将成熟的人才作为核心，持续稳定地输出和产出业绩，并且为这一类人才制定更加精细的激励机制，保障这一类员工的价值产出与激励反馈能够匹配贴合，从而最大限度激发这一类员工的意愿。
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