吴建国：华为人效提升三板斧，解决企业人才管理问题

简介：本文源自吴建国老师在量子教育“知识·价值”高峰论坛上的现场分享，有删改;吴建国，前华为人力资源副总裁，畅销书《华为的世界》作者。

来一起分享一个主题，就是以人致胜，就是关于企业人才管理的问题。我想起了21年之前的一件事，当时我还在华为，那时候华为正在做《华为基本法》。有一次我陪任正非去见人大的六君子，就是人大给华为起草《华为基本法》的六位教授，我们一起到了六位教授的办公室，其中有一位教授叫包政。包政教授问任正非说，任总，人才是不是企业的核心竞争力?任正非回答不是。人才怎么能是企业的核心能力，对人才有效管理的能力才是企业的核心竞争力。

结果华为基本法就有两句话，一句话是认真负责管理有效的员工才是企业的宝贵财富。另外一句话更猛了，叫我们强调人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标。它讲的是对人才的有效管理的能力，而不是人才。

大家知道你的企业可以有很多人才进来，但是有可能成为乌合之众。但是如果管理有效的话，可能就是精英荟聚。所以现在中国企业无论大小，无论行业，大家都会拼命地加大对人才的投入力度。现在的各个企业在花高薪聘用所谓关键核心的人才方面绝对敢出手。比如说员工的工资待遇也在持续的提升。再比如说每个企业的培训投入，我看了一下，增长幅度很高，也就是人力资本的所谓投资这一项，中国企业的重视程度跟10年、20年之前已经有了巨大的变化，这是一个好消息。但是接下来就是一个坏消息，我们重视投入了，但是没重视产出。我们的投资回报率太低了，低得离谱。比如说我问大家一个问题，你给员工加薪，你的效益就能提升吗?我给大家一个基本的答案，70%以上的企业增加员工的薪酬待遇，不会带来回报率的提升，反而只会白白增加成本。

我再告诉大家一个消息，中国企业培训的投资回报率是美国企业的1/5，也就是20%。昨天我在杭州见了一个小企业家，这个企业只有一百多人，只有几千万的产值。但是他老板说他个人去年的培训投入就20多万。我真是佩服他，因为当年绝对不是这个样子。别说20万，花2000块钱，他都要掂量掂量。但是带来的结果是什么?涛声依旧。今天参加，明天还接着参加，后天还有更好的课程等着你，这是我们面临的巨大的困境。

如果我们在座的没有认识到这个问题是关键，我们的人才管理或者是人才管理的有效性，就有巨大的成长空间。所以今天我跟大家就讲一件事，一天时间就讲一件事，如何有效地提高人力资本的投资回报率。让企业花的钱，投入的精力能够得到更有效的回报。这就是任正非这30年干的最重要的一件事情。我在系统地来给大家讲提升方案前，先给大家讲速效三板斧。如果企业想提高人力资本的投资回报率，听完马上就能干的几件事。

第一板斧：试用期管理bottom20

试用期管理的时候要做到把最弱的20%，华为叫bottom 20，意思就是底部的20%。至少你要把试用期底部的20%给我拎出来，要么干掉，要么调岗。大家知道为什么至少是20%吗?是因为人才招募的准确率有一个珠穆朗玛顶，80%。这个顶是珠穆朗玛顶，你们肯定做不到，你们能做到50%，就已经很厉害了。

但是世界第一，也就是GE(美国通用电气公司)，做到了80%。也就是说至少你有20%的员工是看走了眼了，这时候如果你不把它们拿出来，那么就意味着所谓不良资本流入，所以华为坚定的不能低于20%。我建议你们都不止20%，但是你先设个20%，将来随着你的准确率提升，你还可以逐步的做，一步步的来。这样你至少把一些非常不良的资产踢出去了。它带来的不仅仅是劳动合同法规定的，所谓用工成本的下降，关键的是人力资本是活性资本，如果不良资本进入公司的话，它会影响所谓优质资本。这个代价太高了，高到什么程度?高到中国，那句古话叫做物以类聚，人以群分，近朱者赤，近墨者黑。劣币驱组良币，这是非常可能的。所以乔布斯说我们只招A Class的人，就是最棒的。但是我们做不到这一点。我们不能只招A class的，因为我们还没到这个水平。但是我们至少把D Class的或者E Class的给我干掉，这是第一板斧。回去就做，越早越好。

第二板斧：1到3年 Top30

问大家，你知道一个合格的员工进入公司，达到人力资本投资回报的盈亏平衡点，实现由负转正，大概需要几年?一年?两年?三年?都对。告诉大家，一般的小企业会偏一年，大企业会偏三年，像华为这种。研发类岗位和营销类岗位，哪个长哪个短，营销类岗位偏短，往一年偏。研发类岗位往长，往两三年偏。所以1-3年是一个企业，人力资本投资回报率由负转正的一个关键点。这时候你最担心的是哪些员工离开?一定是优秀员工。

因为你拼命的投资，开始收获的时候，拜拜了。到了竞争对手那里去了，自己创业了。那么你就是蒋介石的黄埔军校，拼命的为共产党培养人才，最后把自己给干掉了。这时候要干的一件最重要的事情就是，挑出1-3年的30%的顶部人才。华为叫Top 30，给这30%的人才，差别化的待遇和差别化的机会。记住，你不怕烂人留守，也不怕平庸者留守。你知道这个阶段流失率很大。但是你千万要小心，到底是不是30%优秀员工的流失。因为这时候，对你人力资本的整个优良率带来巨大的影响。

你通过差别化的机制，差别化的待遇和差别化的机会，你可以实现所谓的良币驱逐劣币。韦尔奇曾经说过，区分产生差距动力。人力资源管理也是，没有对比，就没有管理。要产生反差。大锅饭已经证明是负面的。我们为什么不做一个反其道而行之的方案?所以1到3年的员工怎么干，你就自己看着办，也是越快越好。回去就弄，把你们公司1到3年全部盘点，然后用什么方法评估呢?你哪怕排序就可以，挑出30%来这些人给予重点的关注。当然底部的30%你也可以重点关注，那是另外一个重点关注的模式。

第三板斧：人才退出机制

第三板斧，人才发展在一个企业里边，它有规律。一般情况下，他到了若干年以后，他成长就开始慢了。还有一些员工不但不能成长，开始平稳甚至掉队了。这时候你们统计过没有，一般一个企业员工在企业待多少年会达到三分点?三分点的意思就是30%的员工继续一路高歌猛进，成为公司的核心、栋梁;还有30%-40%的员工成长速度降低，变成了所谓的老油条。虽然他也会创造价值，但是他的增长在减缓;还有30%-40%的人，我们北方的那句话叫做老太太过年。一年不如一年，就开始往下出溜了。刚才说试用期1-3年，这个点在几年上?我希望老板、人才管理专家、企业管理者都知道这个数据的国际标准答案——6年。新兴的行业，也就是我们说的互联网企业和一些新兴产业是3-5年，特别传统的行业是8-10年。

如果你判断不了几年，你就按六年，这时候你就会告诉我，你们公司多了过了时间的员工，希望你们也排一个点，给这些人做三类区分，刚才我说的三类区分。这时候你最关注的是最下边这层人，你要建立人才的退出机制。没有退出机制，就无法把新生力量弄上去了，这是非常核心的一个观点。而中国企业在这方面做得极端得差，不是一般的差，是非常的差，所以导致我们中国企业的寿命会严重的打折。为什么?中国企业有两个毛病，一个是一说退出就是辞退。老员工即使现在没有能力了，当年也是扛过枪的渡过江的对不对?怎么能说走就走了?

但是我告诉你，退出机制，辞退只是退出机制的极端手段。第二个，辞退也不是什么大不了的，因为新陈代谢这是必然。举个例子，中国企业只要辞退员工，就会非常的痛苦。大家都觉得这是干了件见不得人的事。比如说你们公司一般要做组织调整，要辞退某些员工的时候，你们一般不叫辞退，叫组织优化，结构优化。连精简都不敢说。为什么?你就觉得这件事情丢人。这件事情实在是一点都不丢人，这就是市场经济。

所以你的三板斧就出来了。第一板，试用期bottom 20%。第二板斧，就是1-3年，Top 30。第三板斧就是退出机制。关于退出机制，我还想再讲一句话。中国企业是进的时候嘴很大，进口很容易，出去非常难，导致了所谓不平衡。不平衡就代表着衰退，我们有体内循环和体外循环，内部我们岗位调整也很难，外部更难。结果两大循环的不平衡，导致我们企业会未老先衰。这就是中国企业平均寿命为什么不足三年。

在座的企业管理者特别重视财务资本的管理，而财务资本里边有个非常重要的指标，是老板必须关注指标—现金流，也就是资本的流动性。记住我说的，绝大部分企业都是不是亏损而死，而是失血而死，大家都明白。但是我今天告诉大家，人力资本的流动性比财务资本的流动性更重要。