企业管理的5个抓手以及设计合理的薪酬结构

以下文章来源于runliu-pub，作者刘润。刘润，润米咨询创始人，40万学员《5分钟商学院》主理人，前微软战略合作总监，国内知名商业顾问。为海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业提供战略咨询服务。如有侵权，联系第一时间删除。

我们经常说，想要赚钱，首先要学会分钱。和谁分钱?和员工，和合作伙伴。只有让员工和合作伙伴都赚到丰厚的收入，他们才会尽最大努力帮助你成功。

那么，如何给员工分钱呢?在刚开始创业的时候，大家都用最简单粗暴的方式来分钱。公司赚得多，就给员工多分点。公司赚得少，就给员工少分点。但是分着分着，就发现出问题了。员工不满意，自己很被动，薪酬制度也不知道如何改善。所以今天，我想跟你聊聊比较专业的分钱方法：如何合理地设置薪酬结构。

这套分钱方法，不一定非得公司几百个人的时候才能用。一开始创业的时候，你就可以按照这套结构去设计。那么，我们开始吧。

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什么是薪酬结构?

在介绍如何设置薪酬结构之前，首先，我们必须透彻理解：到底什么叫做薪酬结构?

薪和酬，其实是两个完全不同的概念。薪指的是固定的工资，酬指的是变动的奖金。

工资，是发给责任的。岗位的重要性越大，承担的责任就越大，工资就越高。

而奖金，是发给业绩的。完成的业绩越多，奖金就越高。除了工资和奖金，薪酬结构还包括年终奖。

年终奖，是发给行为的。全年的行为表现越好，年终奖也就越高。所以，所谓的薪酬结构，其实指的就是工资、奖金、年终奖的结构。也就是，每个岗位工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成是什么?每家公司，都有很多不同的岗位，岗位之间的差异非常之大。因此，工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成也应该非常不同。

但总体来说，我们可以把岗位分成三类，我们称之为STO。

第一类S岗：业绩责任岗。

第二类T岗：专业能力岗。

第三类O岗：支持服务岗。

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业绩责任岗要低开高走

首先，S岗：业绩责任岗。

业绩责任岗，最典型的，就是商务、销售、运营等岗位。他们工作的好坏可以直接用业绩衡量。那业绩责任岗的工资、奖金、年终奖比例应该是什么样呢?记住四个字：低开高走。

也就是工资的比例要相对低一点，奖金的比例要相对高一点。比如，工资、奖金、年终奖比例可以是6：3：1。工资占60%，奖金占30%，年终奖占10%。假如年薪总额是20万，那么工资就是12万，平均一个月1万，这是每个月都能固定拿到的。业绩奖金就是6万，平均一个月5000，完成了业绩才可以拿到。

年终奖是2万，这2万是行为奖金。什么叫做行为奖金?我举个例子。一些销售，可能会为了完成业绩不择手段。比如把梳子卖给和尚。客户只需要10万的服务，他卖给客户50万。这就会违背了公司的价值观，伤害了公司的长久利益。所以，你不能把所有的奖金都一次性发给他。你要留一笔出来作为制衡。到了年底，考核他的行为是否符合公司的价值观，行为没有问题，再把这笔钱全额发给他。这笔钱，就叫做行为奖金。这笔行为奖金，你可以用来考核员工的很多行为。比如价值观、与同事的协作程度、甚至OKR等等。

有的业绩责任岗，工资、奖金、年终奖比例是6：2：2。工资占60%，奖金占20%，年终奖占20%。相比于631，622的业绩奖金变少了，但是年终奖，也就是行为奖金变多了。这意味着什么?

这意味着，你对于他业绩的要求降低了，但是对于他行为的要求变高了。

那什么样的岗位适合631，什么样的岗位适合622呢?还是以销售为例。一线销售岗更适合631。因为他离业绩最近，他必须对业绩负最大的责任。二、三线销售，比如销售经理、大区经理更适合622。销售经理并不直接完成销售业绩，而是帮助一线销售完成业绩。他更加重要的责任，是帮助和带领团队，所以考核他帮助团队的行为就更加重要。

你看，工资、奖金、年终奖这个薪酬结构的框架里，装的是责任、业绩、和行为。对员工的所有要求，都安放在这个东西里。所以给员工分钱，不能只分一笔钱，而是要分三笔钱。这每一笔钱，都是你企业管理员工的利器。

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专业能力岗要量化工作成果

第二类T岗：专业能力岗。

专业能力岗，最典型的，就是技术岗位，比如互联网公司的研发工程师、报社的记者、新媒体公司的编辑等等。专业能力岗，并不直接面对客户，他们对公司的业绩也有影响，但影响并不是直接的。所以对他们的业绩要求，要比业绩责任岗低，他们的工资部分就要高一些。

专业能力岗的薪酬结构通常会是8：1：1或者8：0：2。811，就是工资部分占80%，奖金部分占10%，年终奖占10%。假如年薪总额是30万，那么固定工资就是24万，平均一个月2万。业绩奖金就是3万，平均一个月2500。年终奖就是3万。

对于专业能力岗来说，占10%的业绩奖金，具体考核的是什么呢?是可量化的工作成果。比如，一个测试工程师，一个月能找出来多少bug?比如，一个编辑，一个月需要写多少文章?这些对公司有重大影响的可量化的工作成果，你可以放到业绩奖励里去考核。

如果没有可量化的工作成果，那么你可以用802的薪酬结构。工资部分占80%，年终奖占20%。没有业绩奖金，但是年终奖，也就是行为奖金的比例更高。

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支持服务岗要高薪养廉

第三类O岗：支持服务岗。

支持服务岗，最典型的，就是财务、行政、人事、法务等支持岗位。支持服务岗的工作对公司重不重要?非常重要。公司越大，团队越大，支持服务岗就越重要。没有支持服务岗，这个大的公司和团队，根本运转不起来。支持服务岗并不直接影响公司的业绩，所以也不设业绩奖金。

通常，支持服务岗的薪酬结构是9：0：1。工资部分占90%，奖金部分占10%。为什么工资部分占比这么高?记住四个字：高薪养廉。用较高的工资，招到靠谱的人，来维持公司的稳定。

你看，从业绩责任岗，到专业能力岗，到支持服务岗。　从631，到811，到901。薪(工资)占比越来越大，酬(奖金)占比越来越小。离业绩越近的人，越不能给高工资，而要给高奖金。因为给了高工资，他就没有动力创造业绩了。这叫做低开高走。离业绩越远的人，越要给高工资，而不是高奖金。因为你要给他们安全感，让他们以非常稳定的心态来工作。这叫做高薪养廉。这就是设计薪酬制度的基本逻辑。

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薪酬如何发放?

理解了薪酬制度的基本逻辑，那么接下来，工资、奖金、年终奖这三笔钱应该怎么发?按月发，按季度发，还是按年发?

第一笔钱，工资，是按月发。

第二笔钱，奖金，最少要按季度来发。千万不要按年来发。为什么?因为奖金是为了激励，而不是追认。这个季度做得好，得到了一大笔奖金，下个季度他就会更努力。如果你发奖金的周期太长，就没有很好的激励作用了。所以，以激励为目的的奖金，发得越频繁越好。厉害一点的按月来发，更厉害的按周来发。更更厉害的按天来发。

第三笔钱，年终奖，顾名思义，应该按年发。按年发的奖金，是为了平衡短期目标所带来的长期问题。

最后的话

理解了薪酬制度背后的逻辑，我想你也就理解了：

薪酬制度本身，就是你企业管理的一个抓手。在创业初期的时候，你可以和每一个员工做兄弟，大家齐心协力，你的公司不需要怎么管理。但是人多了，你就忙不过来了。这个时候，就必须要有一整套管理工具，也就是管理公司的抓手。

一般来说，企业管理公司有5个抓手：

第一个抓手：年薪总额。

如何留住优秀员工?如何让公司具备更大的招人能力?调整员工的年薪总额。

第二个抓手，就是我们刚才讲的薪酬结构。

钱一定要分三笔发：工资、奖金、年终奖。每个岗位都有各自的薪酬结构，当你的员工想要转岗，比如从技术岗转到销售岗。千万不要跟他说，你先去试试吧，工资不变!一定要调整他的薪酬结构。年薪总额不变，但是薪酬结构必须要变。

第三个抓手：指标。

什么叫指标?我想把一个员工，从上海调到南京，那我可以调整他的指标。指标的高低，代表着完成业绩的难易。根据市场环境的不同，通过调整指标来调整难度。

第四个抓手：年终奖。

年终奖，就是行为奖金。行为奖金用来考核行为，比如价值观、协作度。我们公司用行为奖金来考核OKR。你总有不能放在业绩奖金里的要求，那么就把它们放在行为奖金里。

第五个抓手：年度考核。

到了年底，要进行年度考核，给员工打分。你可以用271原则。20%的员工打优秀，70%的人打良好，10%的人打不及格。年度考核，决定了明年的涨薪、晋升，甚至去留。