我们可能都听说过，中国民营企业的平均寿命不到3岁，大一些的企业也不过7岁，即使在美国，大型企业平均寿命也不足40岁，连人寿命的一半也没有。这是为什么？
因为企业都会犯错。
这是互联网+的新时代，尽管企业形态、商业模式都在变，但企业在设计战略的时候，一定要深刻洞察时代洪流中没有变的东西。
那就是客户希望产品提供独特价值的需求，没有变。核心的商业本质并没有变。
所以，你要正确认识时代背景下的“变与不变”，才能设计好战略，企业才能走得更远。
通过“定位”创造独特的产品价值，是战略最重要的一步。
那么，怎样才能定好位呢？
“定位”就是确定我们公司是谁，在哪里吗？没有这么简单。
我们需要确定，通过“定位”能给客户带去哪些独特价值。
战略大师迈克尔·波特告诉我们，“定位”要解决的是3个问题：
- 你的终端客户是谁？你的渠道是什么？
- 你能满足什么需求？最重要的是，你的产品和服务有何特色？
- 相对价格，你的产品是高价产品还是低价产品？
所以，我们对外通过定位创造一种价值，用很少的字说清楚自己的产品，然后被消费者接受并买单，这就是“定位”。
而竞争差异化定位是“定位”最重要的方式之一。
如果说市场差异化定位的对象是市场，产品差异化定位是做不一样的产品，客户差异化定位就是面对不同的客户，那么竞争差异化定位，面对的就是“敌军”。
哈尔滨啤酒有一句广告语是“哈尔滨啤酒，中国最经典的啤酒，始创于1900年”。
为什么哈啤要强调自己“始创于1900年”？因为它有个竞争对手——名声很大的青岛啤酒，创办于1903年，哈啤那句广告语其实是在强调自己早三年“出生”，越早的那个才是“经典”。
哈啤也许是这么想的，你青岛啤酒做得再好，永远也不能说比我哈啤来的早。
格力推广空调，也曾使用了利益竞争者定位。
成龙特别为格力拍了一则30秒的广告：成龙在会议上问大家，我要买空调，什么牌子好？台下的人七嘴八舌意见不一。成龙又问了一句，我希望这台空调能省电30%。话音刚落，所有人异口同声“那就买格力空调”。
于是，“格力空调、省电30%”深入人心。
有趣的是，这种基于利益的竞争，基本都会得到竞争者的回应。因为他不回应，就完蛋了。
毕竟，“省电”是众多国人选购电器的依据之一。
没过多久，美的空调作为竞争者正式应战。
美的说，我们也省电，而且我们省得更多，我们省59%。
志高空调也来了，他说，我们省62%。
奥克斯空调马上说自己是好变频，一晚只要一度电。
美的不服输，这回他说自己是智能好变频，空调一个晚上开开关关照样只要一度电。
董明珠女士自然不甘心只当吃瓜群众，她亲自出马，还邀请王健林“特别出演”广告一则。
整段广告只有4句话，王健林先引出：听说格力中央空调不用电费了；董明珠回答：是的，我们发明了光伏离心技术，格力中央空调再也不用电费了；王健林就说，太好了，用格力中央空调，全国的万达中心一年就能省10亿电费了。
这出热热闹闹的空调厂商大战，就是非常典型的竞争性定位。
竞争性定位的更高境界是“颠覆性定位”。
南孚电池就成功地“颠覆过”，早期的南孚电池有一个非常重要的竞争定位，“凡是电池电量持久的电池，都有一个聚能环”，恰巧南孚电池也有一个聚能环。
南孚电池成功地告诉消费者这一独特概念，以至于消费者买电池的时候都会看一下有没有聚能环。
不止南孚电池，农夫山泉刚上市的时候曾作出有破坏性的定位。
他拍过一个挺有意思的广告：两盆水仙花，一盆用农夫山泉的水养着，另一盆用其他品牌的纯净水，结果，用农夫山泉养的水仙花涨势喜人，而另一盆没过两周就枯了。
最后，农夫山泉说，“我们的水只做江水河水，永远不做纯净水，因为纯净水没有营养”。
看完以上例子，如果你想使用“竞争性的定位”，需要注意什么？
千万记住，“留有后手，保持底线”。
“保持底线”就是“杀敌一千自损八百”的事不做。当你进行利益定位，一定要有更厉害的后招，否则碰到死缠烂打的就麻烦了，这就是“留有后手”。两者加在一起就是竞争差异化定位。
本文根据曾任特大型国有企业集团营销副总裁潘亦藩的《新时期企业竞争定位与竞争战略》改编而成。
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